インサイドセールスの架電数の決め方｜稼働時間から計算する現実的な目標

架電数は発信した回数として定義し、同じ会社への再架電も回数に含めます。一方、何社に接触を試みたか、有効な会話が何件あったかは別に集計します。1社へ3回かけた場合、架電は3回、対象企業は1社です。

受付との会話を「担当者接続」に含めるかで数値が変わります。担当者接続と受付対応を分け、日報の定義を統一してください。

架電前の履歴確認、発信から終了まで、終了後の記録・次回設定を測ります。電話システムの通話時間だけを使うと、前後の作業が計算から落ちます。

HubSpotにも通話時間と通話結果の項目がありますが、通話時間の単位はミリ秒とされています。公式のアクティビティープロパティーを参照し、出力データの単位を確認します。通話の記録とは別に、準備・後処理の時間を測ると実態に近づきます。

まず通常稼働の数日分を、接続・不通・受付対応などに分けて記録します。これは計測の始め方の例です。少ない件数で平均を固定せず、曜日やリストが変われば再測定します。

以下は計算説明のための仮定です。業界平均や推奨架電数ではありません。1日の実働時間を420分とし、会議・リスト整備・問い合わせ対応などに150分、突発対応の余白に30分を確保すると、架電関連に使える時間は240分です。休憩はこの実働時間に含めていません。

加重平均＝2分×70%＋4分×20%＋12分×10%＝3.4分／回

実行可能な回数の試算＝240分÷3.4分＝約70回／日（端数切り捨て）

担当者と会話できる割合が20%に上がり、不通が60%になった場合は、平均が4.4分となり、同じ240分でも約54回です。架電数が減っても、会話が増えた結果なら悪化とは限りません。

表の時間には1件ごとの後処理を含めています。共通作業の150分にも同じ記録時間を入れると二重計上になるため、日報の時間分類を合わせてください。

架電が終わった時点ではなく、必要な記録や約束した対応まで済んだ状態で所要時間を見ます。未処理を翌日に積み残して回数だけ増やすと、見かけ上の生産性が高くなってしまいます。

仮に必要架電数が100回、実行可能な試算が70回なら、差の30回を気合いで埋める目標にしません。必要量を計算した率の妥当性と、担当者の時間配分の両方を見直します。

商談数の逆算はインサイドセールスのKPI設計で整理できます。そこで求めた必要量と、このページの時間計算を並べると、成果目標と人員計画を同じ前提で議論できます。