営業の人手不足をすぐ解消する方法！採用に頼らず商談を増やす現実的な打ち手とは？

最終更新日：2025.12.09

営業の人手不足は多くの企業で深刻化しており、商談創出の減少や顧客対応の遅れなど、売上に直結する問題として表面化しています。特に近年は営業活動の複雑化により、担当者一人あたりの工数が増え続け、属人化の進行や業務の滞留が発生しやすくなっています。しかし、新たに人材を採用することは時間もコストもかかるため、即効性のある解決策にはなりにくい現実があります。

本記事では、採用に頼らずに営業人手不足を解消し、商談機会を安定して生み出すための具体的な着眼点や外部活用の考え方を体系的に整理します。まずは営業人手不足が生まれる背景から確認し、問題を構造的に捉えるところから始めましょう。

本記事のポイント

営業人手不足はなぜ起きるのか？

営業工数の増加や属人化など、組織内部で蓄積している負荷が複合的に影響し、人手不足として表面化します。まずは業務の棚卸しを行い、どの工程で負荷が生じているのかを構造的に理解することが、適切な解決策を選ぶ前提となります。

営業人手不足は企業にどんな影響を与えるのか？

商談創出数の低下、顧客対応の遅延、営業組織の疲弊など、人員不足は売上の再現性に直結する課題を生みます。影響が連鎖すると計画通りの成長が難しくなるため、早期に対策へ着手する必要があります。

営業人手不足をどう解消すべきか？

外部化可能な領域を明確にし、営業代行を活用して商談創出を安定化させることが効果的です。標準化できる業務を切り出すことで社内リソースが戦略領域へ集中し、人手不足の影響を最小化できます。

営業人手不足が起こる背景を理解する

営業人手不足は突発的に起こるものではなく、複数の構造的要因が重なることで徐々に深刻化していきます。営業工数の増加や属人化の進行、業務量と成果責任の不均衡など、課題が複数同時に発生すると、限られた人員では業務が回らなくなります。

この背景を正しく理解することで、次にどこを改善すべきか、どの部分を外部に委託すべきかが判断しやすくなります。まずは営業人手不足を引き起こす具体的な課題を捉えることが重要です。

営業工数の増加による負荷の蓄積

多くの企業では営業担当者が担当する業務量が増え続けており、工数過多が人手不足の実感を強める大きな要因になっています。新規開拓に加えて、提案資料の作成、進捗管理、顧客フォロー、社内調整など、本来分担されるべき作業が営業一人に集中しやすい環境が整ってしまっています。

この状態が長期化すると、本来の営業活動に割ける時間が減り、商談機会の創出が停滞します。業務量が増えるほど余剰時間はなくなり、担当者の稼働効率は徐々に低下し、結果的に組織全体のパフォーマンスにも影響が及びます。

営業スキルの属人化による戦力不足

営業活動が属人化している企業では、人が増えるか減るかに関係なく、実質的に活躍できる戦力が限定されてしまう弱点があります。特定の担当者だけが案件の背景や顧客理解を深く持っている状態では、誰かが休む・離職する・別業務に回されるだけでパフォーマンスが大きく低下します。また、新人やメンバーの育成にも時間を確保できず、戦力化までのリードタイムが長期化し続けます。

結果として「人数はいるのに営業力が足りない」という矛盾が起こり、実質的な人手不足を引き起こします。属人化は営業組織における慢性的問題として早期に解消すべき課題になります。

営業業務と成果責任の不均衡の拡大

営業担当者に求められる成果は変わらない一方で、必要な業務量だけが増え続けると、業務量と成果責任のバランスが崩れ、人手不足の深刻化につながる状況が生まれます。特に新規開拓型の営業では、リード獲得環境の変化や競合増加により、以前よりも多くの活動量が求められるにもかかわらず、成果指標は変わらないケースが一般的です。

このギャップが拡大すると、担当者の心理的負荷や疲弊も強まり、離職の兆候や生産性の低下が連鎖的に起こります。こうした不均衡は、個人の努力で解消できる問題ではなく、組織レベルで構造を見直す必要があります。

営業人手不足が起こる3つの背景。営業工数増加、スキルの属人化、業務と成果責任の不均衡が複合的に影響する構造を図解

営業人手不足が企業にもたらす主な影響

営業人手不足は単に業務が回らなくなるだけではなく、事業全体の成長に影響する深刻な問題へと直結します。商談創出数の低下、顧客対応の遅延、営業組織の疲弊など、複数の悪影響が同時に進むことで売上の再現性が失われます。特に新規開拓を担う部門では人手不足の影響が大きく表れやすく、計画通りに商談を積み上げられない状態が長期化します。

ここでは営業人手不足が企業へもたらす具体的な影響を整理し、課題の大きさを明確にします。

商談創出数の減少による売上の停滞

営業人手不足が続くと、新規商談を生み出すための活動量が確保できず、商談創出数が減少することで売上が停滞するリスクが高まります。本来であれば安定的に実行すべき架電・メール・フォローアップなどの“種まき”が行えず、商談の母数が落ち込むことで、一定の成約率を維持しても売上の再現性が失われます。また既存顧客への対応が優先されると、新規開拓に割ける時間はさらに減少し、長期的な売上基盤の弱体化を招きます。

商談数の減少は翌月以降の数字にも影響が連鎖し、事業計画そのものを見直さざるを得ない状況へ発展する場合もあります。

顧客対応の遅延による信頼の低下

営業担当者が不足すると、問い合わせ対応や提案資料の作成、進捗連絡などの対応速度が落ち、顧客の期待値を下回ることで信頼が低下する懸念が高まります。レスポンスの遅れは「熱量が低い」「優先度が低い」と誤解されやすく、競合他社に乗り換えられる要因にもなります。

既存顧客へのフォローが疎かになると、契約更新率やアップセルの機会も損なわれ、売上の安定性にも影響が出ます。顧客は営業担当者の対応品質を企業の品質と捉えるため、部分的な遅延でも全体評価に影響が及ぶ点は見過ごせません。

営業組織の負担増による離職リスクの上昇

人手不足が続く組織では、一人の担当者が抱える案件数や業務範囲が過度に広がり、精神的・肉体的負担が増えることで離職リスクが高まります。特に営業は成果責任が明確であるため、業務量が増えても期待成果は変わらず、負荷と成果のギャップがストレスを加速させます。この状態が長期化すると、経験豊富なメンバーから先に疲弊し、戦力の流出が発生しやすくなります。

離職が起こると残されたメンバーへの負担がさらに増し、悪循環が加速します。結果として組織全体のパフォーマンスが低下し、中長期の成長戦略にも影響を与えます。

営業人手不足が企業にもたらす3つの影響。商談減少、顧客対応遅延、組織負担増がもたらす深刻な結果を図解したインフォグラフィック

営業人手不足を解消するための着眼点を整理する

営業人手不足を解消するには、単に業務量を減らしたり人員を増やしたりするだけでは不十分で、問題の核心を正しく捉えるための視点が必要です。どこに負荷が集中しているのか、どの工程で滞留が起きているのか、そして外部化が可能な領域が存在するのかを構造的に整理することで、改善の方向性が明確になります。

この章では、営業人手不足を解消するためにまず押さえておくべき着眼点を三つに分けて整理し、次章で取り扱う外部化の判断につなげます。

営業業務の負荷源を明確にする視点

営業活動が回らなくなる背景には、特定の工程に負荷が偏っているケースが多く見られます。そのため、どの業務が時間を奪っているのか、負荷源を正確に把握する視点が改善の第一歩となります。新規開拓の架電、見込み顧客のフォロー、商談準備、社内調整など、業務を棚卸しすると意外な部分に負荷が集中していることもあります。

負荷源の特定ができれば、業務の削減・分担・外部化の方向性が見えやすくなり、戦略的にリソースを再配置できます。結果として、限られた人数でも効率的に商談創出を進められる体制に近づきます。

営業プロセスの滞留箇所を把握する視点

営業人手不足は、単に人が少ないことだけが原因ではなく、プロセスのどこかで滞留が発生しているケースも多く存在します。商談前のリード育成で時間が止まっているのか、商談後のフォローで負荷がかかっているのかなど、どの工程が全体の流れを阻害しているのかを把握する視点が重要です。

滞留箇所を特定することで、改善すべき領域とその優先度が明確になり、無駄な工数を削減しやすくなります。また、滞留が発生している工程が外部化に向いている場合も多く、後ほど扱う外部パートナーの活用判断にも直結します。

外部化可能な業務領域を確認する視点

人手不足の問題を解消するためには、すべてを内製化するという前提を一度手放し、外部化できる業務領域がどこにあるかを確認する視点を持つことが不可欠です。営業活動の中にはプロセス化しやすい業務も多く、外部パートナーに切り出すことで社内リソースを戦略的領域へ集中できます。

特にリード獲得、初回接触、商談設定などは外部化しやすく、成果に直結しやすい領域です。外部化の適合領域を見極めることで、無理なく運用できる体制へ移行でき、限られた人員でも商談創出の再現性を高められます。

営業人手不足解消のための3つの着眼点。負荷源の明確化、滞留箇所の把握、外部化可能領域の確認を視覚化したインフォグラフィック

営業プロセスを分解して外部化の適合領域を見極める

営業人手不足を解消するために外部パートナーを活用する場合、どの業務を社内に残し、どの業務を切り出すべきかを誤ると運用がうまく機能しません。そのため、営業プロセスを細かく分解し、外部化に向く領域と自社が担うべき領域を見極める判断基準を持つことが重要です。

判断の軸が曖昧なまま委託すると、成果につながらない作業が発生したり、社内の負荷が逆に増えてしまう可能性もあります。この章では、プロセス分解に基づく外部化判断の基準を整理し、最適な切り出し方を明確にします。

業務分解で外部化しやすい領域を見極める基準

営業プロセスを細分化すると、専門性が高くないものや手順が明確なものなど、外部化しやすい領域が浮き彫りになります。特に新規リードへの初回接触やリスト精査、問い合わせへの一次対応などは、標準化しやすい工程であるため外部パートナーに切り出しやすい領域といえます。一方、提案内容の高度な判断が必要な業務は内製化を維持するのが適切です。

この基準を明確にすることで、外注先の業務範囲を的確に設定でき、社内の負荷を減らしつつ成果に直結する運用体制を構築できます。また、分解によって外部化の対象が曖昧になることを防ぎ、後工程との整合性も確保しやすくなります。

商談創出に影響する領域を切り出す基準

外部化を検討する際は、単に業務量を減らすのではなく、商談創出に影響を与える領域から優先して切り出すことが効果的です。架電やメールでの初期接触、見込み顧客の温度感把握、ヒアリング項目の整理など、商談化率に直結する業務を分担することで短期間での成果が期待できるためです。これらの工程は再現性を持って実行できることが多く、経験豊富な外部チームが担うことで精度が向上するケースもあります。

一方で、重要な商談や最終提案など、意思決定に深く関わる領域は社内に残すべきです。この切り分け基準を持つことで、効率と品質の双方を両立できます。

自社内で保持すべき領域を判断する基準

外部化は万能ではなく、すべての業務を切り出せるわけではありません。中でも顧客との長期関係構築や深い技術理解が求められる場面など、自社の蓄積された知識や判断が不可欠な領域は内製化を維持すべき領域といえます。また、戦略設計や商談全体のコントロールなど、企業の方向性を左右する領域も社内に残すべき判断です。

どこまでを外部に委任し、どこからを自社で担うかの境界線が明確であれば、外部パートナーとの連携が円滑になり、期待する成果が出やすくなります。外部化は自社のリソースを補完し、強みを発揮するために使うという視点が重要です。

営業プロセス分解と外部化判断基準。外部化しやすい領域、優先的に切り出す領域、内製化維持すべき領域の3ゾーンで整理した図解

営業代行を活用して商談数を増やす利点を理解する

営業代行を活用することは、単なるリソース補填ではなく、商談創出の再現性を高める有効な手段となります。社内だけでは対応しきれない部分を補いながら、スピードと質の両面を向上できる点が大きな特徴です。特に営業人手不足が慢性化している企業では、外部チームを併用することで新規開拓が安定し、成果までの時間を短縮できます。

この章では営業代行を活用することで得られる具体的なメリットを整理し、外部パートナーの導入を検討する際の判断材料とします。

商談創出の速度が向上する

営業代行を活用すると、専門チームが即時に稼働できるため、商談創出の速度が大幅に向上するメリットがあります。社内で人材採用や育成を行う場合は戦力化までに時間がかかりますが、営業代行であれば経験豊富なメンバーが初日から一定水準の活動量と品質を提供できます。

また、リードへの初回接触やフォロー体制を外部チームが担うことで、母数が安定し、短期間で商談数を積み重ねられます。スピード感ある運用が可能になることで、商談機会の損失を防ぎ、売上への影響も最小限に抑えることができます。

再現性の高い営業体制を構築できる

営業代行はプロセス設計や運用体制が体系化されているため、属人性を排除し再現性の高い営業体制を構築できる点が大きな恩恵です。社内だけで営業活動を行う場合、担当者ごとのスキルやスタイルに依存しやすく、成果にばらつきが生まれます。これに対して営業代行では、架電手順、トーク設計、管理指標などが標準化されているため、一定品質を保ちながら活動を継続できます。

また、成果データの蓄積を通じて改善サイクルも高速化し、組織全体の営業効率を高める基盤づくりに寄与します。

社内リソースを中核業務に集中できる

営業代行を活用する最大の利点の一つは、社内リソースを本来注力すべき中核業務に集中させられることです。新規アプローチや候補リスト管理、初期の温度感把握など工数の大きい業務を外部に委託することで、社内メンバーは提案の高度化やプロダクト改善、重要顧客への深耕など成果に直結する活動に専念できます。

結果として、営業チーム全体のパフォーマンスが向上し、売上へのインパクトが高い業務へ時間を割くことが可能になります。限られた人員でも価値の高い活動に集中できる体制は、人手不足を補ううえで大きな武器となります。

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営業代行を導入する前に確認すべき重要事項

営業代行の導入は、人手不足の解消に大きく寄与する一方で、事前の整理が不十分なまま進めてしまうと期待した成果が得られないケースもあります。どの業務を委託するのか、どの水準を成果として求めるのか、どのような情報を提供し連携を取るのかなど、運用に必要な前提条件を明確にしておくことが成功の鍵となります。

この章では、営業代行を導入する前に企業が押さえておくべき重要な準備事項を整理し、スムーズな立ち上がりにつながる判断軸を提示します。

目標と成果指標を明確にする

営業代行を導入する際は、まず目標と成果指標を明確に設定することが成功の前提となります。アポイント数なのか、商談数なのか、リードの育成状況なのか、どの指標を重視するかによって運用設計は大きく変わります。目標が曖昧なまま依頼すると、双方で成果の認識がずれ、改善方向が合わなくなるリスクがあります。

また、達成すべき水準や期間を事前に合意しておくことで、外部パートナー側も適切な人員配置や実行計画を立てやすくなります。期待値を揃えるためにも、定量・定性の双方で目標を定義し共有することが重要です。

業務範囲と役割分担を整理する

営業代行と自社の役割分担が曖昧だと、運用開始後に「どこからどこまで委託するのか」が不明確になり、社内外で混乱が生じます。そのため、業務範囲と役割分担を事前に整理しておくことがスムーズな運用の必須条件です。具体的には、リストの準備、トーク設計、日次報告、ナーチャリング、商談前の情報共有など、どの工程を誰が担当するかを細かく定義します。

これによりムダな工数が発生せず、委託側も自社側も本来の役割に集中できます。役割分担が明確であるほど、成果が出やすい体制へ早期に移行できます。

情報提供体制と連携方法を整える準備

営業代行は自社の代わりに顧客接点を担うため、必要な情報を適切に共有できる体制を整えることが成果に直結する重要要素です。ターゲット定義、提案内容、商材の強み、用途例、よくある質問などが十分に伝わっていないと、外部チームは正確なアプローチができません。

また連携方法についても、日次・週次の報告形式やコミュニケーションチャネルを明確にすることで、情報の齟齬がなくなり運用が安定します。情報が整理されているほど外部パートナーの理解が深まり、成果も最大化しやすくなります。

営業代行を活用する3つの利点。商談創出スピード向上、再現可能な営業システム構築、内部リソースのコア業務集中を図解したインフォグラフィック

営業代行を効果的に活用するための運用上の工夫

営業代行は導入するだけで成果が出るサービスではなく、運用段階での連携や改善サイクルの設計が成果の大小を大きく左右します。委託側が適切に関わることで外部チームの能力を最大限に引き出せ、商談創出の再現性も高まります。そのためには、成果の見える化や報告サイクルの整備、コミュニケーション頻度の適正化など、実行段階で守るべきポイントを押さえておく必要があります。

この章では、営業代行を効果的に活用するための運用上の工夫について整理します。

成果共有と改善サイクルを定着させる

営業代行を最大限に活用するには、成果データを定期的に共有し、改善サイクルを組織として定着させることが重要です。日次や週次で活動量・接触率・商談化率などを可視化することで、どの工程が成果につながっているかを正しく把握できます。また、定量データに基づく振り返りは改善案の精度を高め、次のアクションに迷いがなくなります。共有されたデータをもとに双方が課題を議論することで、外部チームの理解も深まり、連携の質が向上します。

この循環が定着すれば、営業活動は継続的に最適化され、結果として商談創出の再現性が高まります。

コミュニケーション頻度を適切に保つ

外部パートナーとの連携がうまくいかないケースの多くは、コミュニケーション量が多すぎるか少なすぎるかのいずれかに偏っています。そのため、適切な頻度でコミュニケーションを保つことが運用成功の鍵になります。活動状況の共有は週次、改善議論は月次などリズムを決め、必要以上の確認作業を減らしながら情報の抜け漏れを防ぐのが理想です。

また、やり取りを特定のチャネルに統一することで、意思疎通のスピードが上がり、双方がストレスなく連携できます。適切な頻度が維持されるほど、外部パートナーは最適な判断がしやすくなります。

実行データを蓄積し精度を高める

営業代行の運用で成果を伸ばすためには、実行データを蓄積し、活動の精度を継続的に高める仕組みを整えることが欠かせません。架電数、到達率、接触率、温度感、断り理由などの定量・定性データを蓄積していくことで、どのターゲットが反応しやすいか、どのトークが効果的かが明確になります。蓄積されたデータは改善の根拠となり、再現性の高い営業活動へとつながります。

また、データを整理して共有することで、外部チームの動きに自社の戦略が反映されやすくなり、成果の最大化に近づきます。